Der Prozess der Befragung

Mitarbeiterbefragungen dienen dazu, die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft zu messen, Störfaktoren im Wertschöpfungsprozess zu erkunden und Anhaltspunkte für interne Verbesserungen zu finden. Dies kann und soll sich auf die Motivation der Belegschaft, eine Verbesserung des Führungssystems oder z.B. auf die Bindung von Leistungsträgern auswirken. Nicht zufällig hat sich die Analyse der Arbeitszufriedenheit auch im Qualitätsmanagement mittlerweile als ein wesentlicher Bestandteil etabliert. Mitarbeiterbefragungen sind insofern auch ein besonders wichtiges Managementwerkzeug und zugleich ein Instrument des Change Managements.

 

Wie ist das Projektdesign? Wie plant man eine Mitarbeiterbefragung? Wie kommt man zu einem guten Fragebogen? Wie kann man die Anonymität sicherstellen? Diese und andere Fragen werden hier beantwortet!


Eine Mitarbeiterbefragung besteht aus vier zentralen Phasen:

 

1. PLANUNGSPHASE
Konstruktion des (Online-) Fragebogens, Information der Mitarbeiter/innen und Projektmarketing, organisatorische Vorbereitung, Einbindung des Betriebsrates etc..

 

2. DURCHFÜHRUNGSPHASE
Ausgabe der Fragebögen oder Einladung zum Online-Fragebogen, Organisation des Rücklaufes; Sicherstellung der Anonymität etc..

 

3. AUSWERTUNGSPHASE

Dateneingabe (bei Papierbefragungen) und Datenauswertung sowie Erstellung des Ergebnisgutachtens. Differenzierung der Ergebnisse nach relevanten Kriterien.

 

4. MASSNAHMENPHASE

Information über die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung sowie Maßnahmenplanung und -controlling.

 

Nachfolgend werden die einzelnen Phasen näher beleuchtet. Dabei wird auf die besonders erfolgkritischen Aspekte einer Mitarbeiterbefragung näher eingegangen.

 

 

1. PLANUNGSPHASE


Im Rahmen der Vorbereitung der Befragung ist es wichtig, einen vorhandenen Betriebsrat (bzw. Personalrat) als Projektpartner zu gewinnen. Eine Personalbefragung ist mitbestimmungspflichtig nach dem BetrVG. Die Kooperation mit dem Betriebsrat sichert das Vertrauen der Belegschaft, die gerade bei der erstmaligen Durchführung einer solchen Befragung häufig zunächst etwas unsicher ist. Geschäftsführung und Betriebsrat können z.B. einige Wochen vor der Aktion mit einem gemeinsamen Rundschreiben bzw. Aushang auf das Vorhaben aufmerksam machen. Die Projektverantwortlichen sollten keine Gelegenheit auslassen, über die Ziele und das Verfahren zu informieren und für eine hohe Beteiligung der Belegschaft an der Befragung zu werben.

 

Im Normalfall wird die Mitarbeiterbefragung als freiwillige, anonyme, schriftliche Befragung oder heutzutage zunehmend als Onlinebefragung (Gesamt- oder Teilerhebung) durchgeführt. Schon in der Vorbereitungsphase ist höchste Sorgfalt bei der Sicherstellung der Anonymität zu wahren. Die Einhaltung des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) ist obligatorisch. Sehr früh stellt sich auch die Frage, ob man auf ein schon etabliertes Befragungsinstrumentarium, z.B. eines renommierten Partners wie das Institut für Personalforschung, zurückgreift oder einen eigenen Fragebogen entwickelt. Dies ist abhängig von der genauen Zielsetzung des Projektes: Geht es darum, eine allgemeine Zufriedenheitsbefragung durchzuführen und dabei ggf. auf Benchmark-Daten zurückzugreifen, dann ist ein etabliertes Instrumentarium richtig. Will man jedoch eine ganz spezifische Fragestellung untersuchen, z.B. die Zufriedenheit der Belegschaft mit dem neu etablierten Gesundheitsmanagement, dann muss ein spezieller Fragebogen neu entwickelt werden. Auch dabei hilft es natürlich, einen Profi zur Seite zu haben, der bei der Konzeption des Fragebogens unterstützt und die statistischen Fallstricke kennt.

 

Neben der organisatorischen Planung ist die Konstruktion des Fragebogens in der Vorbereitungsphase besonders bedeutsam. Meist besteht ein Fragebogen aus drei Teilen: Informationen zur Befragung (Teilnahmehinweise), die eigentlichen Fragen und ggf. am Ende noch einige soziodemographische Fragen.

 

Der Inhalt eines Fragebogens, der auf eine Analyse der allgemeinen Arbeitszufriedenheit abzielt, besteht z.B. aus folgenden Fragekomplexen:

 

- Wie bewerten die Mitarbeiter/innen das Betriebsklima?

- Wie stark identifizieren sich die Mitarbeiter/innen mit dem Betrieb

- Wie ist die Motivationslage der Belegschaft?

- Wie beurteilen die Mitarbeiter/innen das Vorgesetztenverhalten?

- Was gefällt den Mitarbeitern an ihrer Arbeit, was gefällt ihnen nicht?

- Welche Fehler werden im Betrieb gemacht? Was kann verbessert werden?

- Wie können die Arbeitsbedingungen optimiert werden?

- Wie werden die eigenen Entwicklungs-/ Karrieremöglichkeiten gesehen?

 

Im Rahmen der Fragebogenkonstruktion muss überlegt werden, welche Kriterien der Arbeitszufriedenheit erfasst werden sollen und inwieweit zusätzlich situative Fragestellungen des betreffenden Unternehmens eingebaut werden sollen. Auch bei einer allgemeinen Zufriedenheitsanalyse werden häufig Zusatzmodule mit Fragen aus dem betreffenden Unternehmen ergänzt. Insgesamt entscheidet die Qualität des Fragebogens über die Güte der Befragungsergebnisse. Deshalb sollte dieser Schritt der Vorbereitungsphase nicht auf die leichte Schulter genommen werden.

 

Das Institut für Personalforschung bietet beispielsweise die Möglichkeit, das sogenannte "Retention-Modul" in den Fragebogen aufzunehmen. Dieses besteht aus Fragen, die geeignet sind, die Mitarbeiterbindung der Belegschaft zu messen. Auf diesem Weg kann das Unternehmen herausfinden, ob z.B. in sensiblen Bereichen Fluktuationsgefahren bestehen, die dem Unternehmen Schaden zufügen können.

 

Meist werden überwiegend geschlossene Fragen gestellt, mit Antwortvorgaben auf einer 4er bis 6er Skala, z.B. wie stark einer Aussage zugestimmt werden kann. Manche Experten befürworten eine gerade Skala, die die Befragten zwingt, sich im mittleren Bereich etwas mehr für Zustimmung oder Ablehnung entscheiden zu müssen. Andere plädieren für eine ungerade Skala (meist eine 5er-Skala), um eine echte Mitte zu haben, mit der man eine Indifferenz ausdrücken kann.

 

Skalierte Fragen (z.B. von "stimme voll zu" bis "lehne vollständig ab" oder von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“) sind bei Mitarbeiterbefragungen, die das Zufriedenheitsniveau der Belegschaft messen sollen, sehr häufig. Das Institut für Personalforschung verwendet daneben Kontrollfragen, in denen betriebliche Problembereiche und Störfaktoren abgefragt werden, um zu analysieren, ob Defizitbereiche tatsächlich virulent sind. Teilweise werden auch einige offene Fragen gestellt, um Ideen und Anregungen und persönliche Meinungsbilder der Mitarbeiter/innen einzuholen.

 

Beispiele für Skalierungen bei ordinalen Zustimmungs- bzw. Bewertungsfragen:

 

- stimme voll zu

- stimme zu

- lehne ab

- lehne voll ab

 

- sehr gut
- gut
- mittel
- schlecht
- sehr schlecht

 

Auch kategoriale Fragen (mit Mehrfachnennungen) sind geeignet, Meinungsbilder abzufragen. Dabei sollte als letzte Antwortmöglichkeit die Kategorie "Sonstiges" aufgenommen werden, um auch Meinungen zu erfassen, die nicht vorgegeben wurden. Wenn sich während der Befragung herausstellt, dass unter "Sonstiges" sehr viele Nennungen erfolgen, zeigt das auch, dass die Fragekonstruktion an dieser Stelle nicht optimal war.

 

Beispiel für eine kategoriale Frage:

 

"Was stört Sie bei Ihrer Arbeit?"

- Ich kann mich wenig mit meinen Aufgaben identifizieren
- Ich habe zu viel Arbeit, Stress bzw. Termindruck
- Meine Aufgaben sind zu schwierig; ich fühle mich überfordert
- Ich werde für meine Arbeit nicht ausreichend informiert
- Ich weiß oft nicht, was man von mir erwartet
- Ich fühle mich von meiner Führungskraft nicht gerecht behandelt
- Ich verstehe mich nicht gut mit meinen Kolleginnen und Kollegen
- Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Teams ist schwierig

- Die Arbeitsabläufe sind zu umständlich und bürokratisch

- Ich kann mich nicht weiterentwickeln

- Sonstiges: __________________________________

 

Seltener kommen bei klassischen Personalbefragungen Polaritätsprofile bzw. semantische Differentials zur Anwendung. Diese als Gegensatzpaare konstruierte Fragen sind auch besonders schwierig zu entwickeln.

 

Bei der Konstruktion des Fragebogens ist höchstes Augenmerk darauf zu richten, dass die Fragen valide formuliert sind, also von allen Adressaten der Personalbefragung richtig und gleich verstanden werden. Das ist kein leichtes Unterfangen. Mehrdeutige und interpretationsbedürftige Begriffe sollten ebenso vermieden werden wie doppelte Verneinungen. Es ist auch davon abzuraten, die Richtung der Items innerhalb des Fragebogens zu wechseln, also Fragen mal positiv und mal negativ zu formulieren. Dies ist eine besonders häufige Fehlerquelle. Verzichten sollte man auch auf suggestive oder rhetorische Fragen und eine einfache, gut verständliche Sprache benutzen. Eine Personalbefragung sollte keinen Platz für intellektuelle Wortakrobatik bieten.

 

Inwieweit im soziodemographischen Teil allgemeine Parameter wie Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeit und Abteilung aufgenommen werden, ist wiederum vom Prozessdesign abhängig. Gerade hier können massive Ängste bei potenziellen Teilnehmern entstehen, die die Teilnahmequote maßgeblich beeinträchtigen. Zumindest auf eine Erfassung des Unternehmensbereiches bzw. der Abteilung sollte nicht verzichtet werden, damit die Ergebnisse später differenziert werden können und die nachfolgende Maßnahmenplanung spezifisch genug ausfallen kann.

 

Nähere Hinweise zur Sicherstellung der Anonymität finden Sie auch unter Paper-Pencil-Befragung und Online-Befragung.

Das Institut für Personalforschung setzt für das Projektmarketing gerne auch ein sogenanntes "Info Nugget" ein. Es handelt sich dabei um ein kurzes digitales Informationsmodul für die Mitarbeiterbefragung. Mitarbeiter/innen und Führungskräfte erhalten auf diesem Weg alle Informationen, die Sie zu der Mitarbeiterbefragung wünschen.

 

Sie können sich ein Muster des Info Nuggets hier anschauen.

 

2. DURCHFÜHRUNGSPHASE

 

Das Ausfüllen des Fragebogens sollte nicht länger als etwa 30 Minuten dauern. Zu viele Fragen bzw. zu umfangreiche Fragebögen führen zu häufigen Abbrüchen und schmälern den Rücklauf. Im Regelfall erfolgt die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung während der Arbeitszeit. Wenn der Fragebogen nach Bezugsgruppen, z.B. Abteilungen oder Bereichen, differenziert wird, sollten einzelne Gruppen nicht kleiner als 5 Personen sein. Solche Details sind mit dem Betriebsrat und/oder einem Datenschutzbeauftragten abzustimmen. 

 

Meiden Sie für die Durchführungsphase Zeiten, in denen viele Mitarbeiter/innen im Urlaub sind oder im Betrieb eine besonders hohe Auslastung herrscht. Auch das grundsätzliche "Marketing der Befragung" entscheidet über die Rücklaufquote. Nehmen Sie Ängste bzgl. Anonymität sehr ernst, da dieser Punkt besonders sensibel ist.

 

Ein weiterer diffiziler Punkt einer Personalbefragung ist die Bewertungsstruktur. Wie werden die Ergebnisse nach Bezugsgruppen differenziert? Dabei können verschiedene organisatorische Bezüge hergestellt werden. Enthält die Analyse Fragen zum Vorgesetztenverhalten, dann ist im Regelfall sicherzustellen, dass die Befragungsgruppen jeweils ohne den eigenen Vorgesetzten gebildet werden, da sich die Führungskraft sonst selbst bewerten müsste. Führungskräfte bilden insofern immer eine neue Bezugsgruppe. Auch dieser Punkt muss in der Vorbereitungsphase gründlich geklärt und ausreichend geplant werden. Fehler in der Konzeption der Bezugsgruppen können dazu führen, dass die gesamte Personalbefragung später Makulatur ist.  

 

Die Durchführung der Mitarbeiterbefragung erfolgt Paper-Pencil (auf Papier), als Online-Befragung oder als Mix beider Varianten. Bei einer Hybrid-Befragung dürfen die Mitarbeiter/innen selbst entscheiden, wie sie an der Erhebung teilnehmen wollen. Auch die Feldphase muss professionell betreut werden, wenn Fragen und Probleme (z.B. mit dem Online-Fragebogen) auftreten.

 

Die meisten Mitarbeiterbefragungen haben eine Feldphase von zwei bis drei Wochen, damit die Mitarbeiter/innen genügend Zeit haben, an der Befragung teilzunehmen. Auch Mitarbeiter/innen, die zwischenzeitlich in Urlaub waren, haben so die Gelegenheit mitzumachen. Teilzeitmitarbeiter/innen nehmen üblicherweise ebenfalls an der Befragung teil. Inwieweit Auszubildenden oder Mitarbeiter/innen in der Elternzeit ebenfalls zur Befragung eingeladen werden, ist vom jeweiligen Projektdesign abhängig.

 

Ein besonders bedeutsames Thema bei einer Personalbefragung ist der Datenschutz. Achten Sie diesbezüglich besonders auf folgende Punkte:

 

- Wie werden die Daten verarbeitet? Wo wird die Online-Befragung gehostet?

- Was wird getan, damit die Daten wirklich anonym bleiben?

- Wie wird die Freiwilligkeit der Teilnahme an der Personalbefragung gewährleistet?

- Wer wird wie weit über die differenzierten Ergebnisse der Befragung informiert?

 

Lesen Sie auch die Hinweise zur Sicherstellung der Anonymität unter Online-Befragung.

 

 

 

 

Wenn Mitarbeiter zu Wort kommen, dient das auch dem Unternehmen


 

3. AUSWERTUNGSPHASE

Viele Argumente sprechen für eine externe Auswertung der Befragungsergebnisse. Externe Experten sollten vor allem dann mit der Durchführung und Auswertung beauftragt werden, wenn in der Belegschaft Ängste entstehen könnten, dass die Anonymität der Befragung bei einer internen Datenauswertung nicht gewährleistet ist. Meist fehlt in den Betrieben auch die IT-Software für statistische Analysen (z.B. IBM SPSS) und/oder das Know-how, um eine Befragung professionell auszuwerten. Bei der Datenanalyse sind zumindest qualifizierte Kenntnisse der deskriptiven Statistik unerlässlich.

 

In einem ausführlichen Ergebnisgutachten werden die Befragungsergebnisse übersichtlich dargestellt. Einem guten externen Beratungsunternehmen sollte es gelingen, die Daten so aufzubereiten und zu komprimieren, dass auch für „statistische Laien“ eine gute Verständlichkeit sichergestellt ist. Meist werden die Häufigkeitsverteilung, der Mittelwert jedes Items (Befragungsmerkmals) sowie die Standardabweichung abgebildet. Teilweise wird auch eine Korrelationsanalyse vorgenommen, die die Ergebnisse in Bezug auf statistische Auffälligkeiten und Zusammenhänge untersucht.

 

Manchmal werden auch Ergebnisberichte für einzelne Bereiche und Abteilungen erstellt, die anhand der zuvor definierten Bewertungsstruktur konzipiert sind. Bewährt haben sich Mittelwertvergleiche, wobei jede Abteilung sehen kann wie die eigenen Ergebnisse im Vergleich zum Gesamtbereich bzw. Gesamtunternehmen ausgefallen sind ("internes Benchmarking").

 

Für den Gesamtprozessverlauf ist es wichtig, dass zwischen dem Ablauf der Feldphase und der Vorstellung der Befragungsergebnisse im Unternehmen nicht zu viel Zeit vergeht. Mitarbeiterbefragungen sind immer eine Momentaufnahme und ihre Ergebnisse können ggf. schnell veralten. Auch die Motivation aller Beteiligten für die Maßnahmenplanung und -umsetzung schwindet im Regelfall, wenn das Befragungsprojekt einzuschlafen droht. 

 

Sobald die Befragungsergebnisse vorliegen, besteht das Problem der Dateninterpretation. Problematisch ist dabei erfahrungsgemäß die Relativität der Ergebnisse. Wie ist z.B. ein Ergebnis zu bewerten, wenn 43% der Mitarbeiter das Betriebsklima als sehr gut bis gut, 33% als mittelmäßig und 24% als schlecht angeben? Bei der Dateninterpretation werden Erfahrungswerte benötigt, um die Ergebnisse realistisch einschätzen zu können. Was dabei vielfach hilft, ist ein "internes Benchmarking". Das heißt, dass die Ergebnisse jeder Abteilung bzw. Bereiches in einer Mittelwertanalyse an den Gesamtergebnissen des Unternehmens gespiegelt werden.

 

Auch ein Vergleich der eigenen Ergebnisse mit anderen Unternehmen („externes Benchmark“) erleichtert die Dateninterpretation. Durch einen solchen Vergleich erhalten die Befragungsresultate einen konkreten Maßstab, der Auskunft darüber gibt, wie positiv oder negativ die einzelnen Ergebnisse ausgefallen sind. Falls Sie einen Experten mit der Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragung beauftragen, sollten Sie danach fragen, ob ein solcher Unternehmensvergleich vollzogen werden kann. Als besonders sinnvoll hat sich eine Kombination aus standardisierten Fragen (mit Benchmarking) und individuellen, betriebsbezogenen Fragen erwiesen. Beachten Sie bitte, dass ein solches Benchmark nur einen groben Vergleich liefern kann, da auch renommierte Institute nur über eine begrenzte Datenbasis auf Branchenebene verfügen können. Zudem sind die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung immer auch persönlich, im Lichte der eigenen Unternehmenskultur, zu gewichten und ein externer Vergleich insofern auch nur begrenzt valide. 

Das Institut für Personalforschung bietet ein externes Benchmarking an, das auf wesentlichen Strukturmerkmalen der Stichprobe aufgebaut ist: Unternehmenstyp und -größe, Belegschaftsstruktur kaufmännisch/gewerblich, Geschlechtsstruktur etc.. 

 

 

Ein aussagekräftiger Ergebnisbericht ist die Basis für eine gute Dateninterpretation

 

4. MASSNAHMENPHASE

 

Eine Mitarbeiterbefragung ist kein Selbstzweck, sondern auf die Realisierung von Verbesserungsmaßnahmen im Unternehmen gerichtet. Nun beginnt also die wichtigste Phase des gesamten Projektes.

 

Für den Erfolg und die Nachhaltigkeit ist es besonders wichtig, der gesamten Belegschaft die (wichtigsten) Befragungsergebnisse schriftlich und/oder mündlich mitzuteilen und möglichst zeitnah auch mit der Maßnahmenplanung zu beginnen. Die Ergebnisse einer Personalbefragung werden häufig per Intranet, Firmenzeitschrift, durch Aushang oder auch per Email an die Gesamtbelegschaft kommuniziert. Vielfach werden vor allem die Führungskräfte auch durch eine mündliche Ergebnispräsentation gesondert informiert. Dabei kann z.B. der externe Dienstleister auch gute Ratschläge geben, wie die Vorgesetzten mit den eigenen Abteilungsergebnissen umgehen sollten, besonders wenn diese ungünstig ausgefallen sind. Da viele Mitarbeiterbefragungen auch Fragen zum Führungsverhalten beinhalten, ist diesem Aspekt im Projektdesign unbedingt schon in der Planungsphase Aufmerksamkeit zu schenken. Ein guter externer Dienstleister besitzt gerade auf diesem Gebiet wichtige Erfahrungswerte und kann wertvolle Hinweise zum richtigen Prozessverlauf geben.

 

# Das Institut für Personalforschung hat deshalb auch einen eigenen eLearning-Baustein entwickelt, mit dem sich Führungskräfte auf einen Abteilungsworkshop zur Mitarbeiterbefragung vorbereiten können.

 

Die Ergebnisinterpretation und -bewertung kann durch eine oder mehrere Arbeitsgruppen in Workshops vorgenommen werden, die im Anschluss daran einen Maßnahmenkatalog erarbeiten und die Realisierung dieser Maßnahmen laufend überprüfen und unterstützen. Das "Action Planning" kann auch extern moderiert und gesteuert werden. Besondere Akzeptanz entsteht dann, wenn die Maßnahmenplanung in einer Arbeitsgruppe vorgenommen wird, die sich aus verschiedenen Repräsentanten und Bereichen des Unternehmens zusammensetzt (Führungskräfte, Betriebsrat, Mitarbeiter/innen aus verschiedenen Abteilungen etc.). Auch die Personalabteilung, ein vorhandener Datenschutzbeauftragter oder ein Vertreter des Qualitätsmanagements sind häufig beteiligt.

 

Nach ca. vier bis sechs Wochen sollte die Maßnahmenplanung abgeschlossen sein und die Umsetzungsphase beginnen. Als hilfreich hat sich eine Unterscheidung der Maßnahmen nach folgenden Kategorien erwiesen

 

Materiell-sachbezogene Maßnahmen    („was man kaufen kann“)

Organisatorisch-strukturelle Maßnahmen  („was man neu oder anders regeln kann“)

Führungs- / Verhaltensmaßnahmen    („was intern verändert werden kann“)

 

Auch die Maßnahmendimension kann unterschiedlich sein, wie die Abbildung zeigt:

Besonders Führungs- und Verhaltensmaßnahmen führen zu einer nachhaltigen Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitseffizienz. Sie sind zugleich jedoch schwieriger umzusetzen. Verhaltensweisen in Unternehmen sind auch änderungsresistenter als Strukturen und die materielle Ausstattung.

 

Häufig können sehr schnell erste Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden, die aufgrund der Befragung offenkundig wurden. Von besonderer Bedeutung ist jedoch die Initialzündung in Richtung „Personal- und Organisationsentwicklung“. Wenn die Maßnahmenrealisierung gut moderiert und gesteuert wird, entsteht ein Modernisierungsprozess. So entwickelt sich aus der Mitarbeiterbefragung ein Fahrplan für systematische Verbesserungen und Innovationen im Unternehmen. Dies kann bei zunehmendem Konkurrenzdruck in vielen Branchen ein echter Wettbewerbsvorteil sein.

 

Im Rahmen der Umsetzungsphase kann es jedoch auch wichtig sein anzusprechen, was nicht oder nicht sofort umgesetzt werden kann. Es ist insgesamt elementar, dass die Mitarbeiter/innen spüren, dass aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung heraus ein Verbesserungsprozess gestartet wurde, der wirklich ernst gemeint ist. Das steigert deren Motivation, auch an der nächsten Befragung (in ein oder zwei Jahren) wieder teilzunehmen und das Change Management des Unternehmens damit - auch im eigenen Interesse - zu unterstützen.

 

Vielfach ist im Rahmen des Nachfolgeprozesses vorgesehen, dass Führungskräfte einen Workshop zu den Abteilungsergebnissen der Mitarbeiterbefragung durchführen. Besonders wichtig ist dabei, dass die Führungskräfte ggf. darauf gut vorbereitet werden. Das Institut für Personalforschung hat dafür ein eLearning-Modul entwickelt, das Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen können. Somit sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte auch für diesen wichtigen Prozessschritt einer Mitarbeiterbefragung vorbereitet werden.

Digitaler INFO-Nugget: Workshop zur Mitarbeiterbefragung (für Führungskräfte)

Hier können Sie kostenlos ein eLearning-Modul herunterladen, mit dem sich Führungskräfte auf einen Abteilungsworkshop zur Mitarbeiterbefragung vorbereiten können:

eLearning-Modul