Wissenswertes über Personalbefragungen
Wie können die Mitarbeiter motiviert werden? Wie lassen sich Leistungsreserven erschließen? Wie können gemeinsame Strategien für Innovation und Kostenreduzierung erarbeitet werden? Und so mancher Geschäftsführer und Unternehmer hat dabei die Mitarbeiterbefragung als Instrument der Unternehmensentwicklung entdeckt. Dies gilt mittlerweile auch für kleine und mittlere Unternehmen.
Mitarbeiterbefragungen dienen dazu, die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft zu messen und zugleich Störfaktoren im Wertschöpfungsprozess zu erkunden. Es ist zudem der Versuch, die Effizienz in der zwischenmenschlichen Kommunikation und betrieblichen Kooperation zu analysieren und nachfolgend zu optimieren. Die Prozesse der Qualitätssicherung, z.B. nach DIN ISO oder EFQM (European Foundation of Quality Management), geben zusätzliche Anstöße, die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen zu messen.
Eine Mitarbeiterbefragung ist kein leichtes Unterfangen und sollte gründlich vorbereitet und professionell umgesetzt werden. Wie eine Befragung durchgeführt werden kann und was dabei zu beachten ist, fasst Prof. Dr. Christian Ernst, Experte auf dem Gebiet der Mitarbeiterbefragung, für Sie zusammen:
1. Der Prozess der Mitarbeiterbefragung
Eine Mitarbeiterbefragung ist keine einmalige Aktion, sondern als Prozess zu verstehen. Dieser besteht aus folgenden Schritten:
• Vorbereitung der Befragung (Erstellung des Fragebogens, Vorinforma-tion der
Mitarbeiter, organisatorische Vorbereitung, Einbindung des Betriebsrates).
• Durchführung der Befragung (Ausgabe der Fragebögen, Organisation des Rücklaufes;
Sicherstellung der Anonymität etc.).
• Dateneingabe (in EDV) und Datenauswertung sowie Erstellung eines
Ergebnisgutachtens.
• Dateninterpretation (in einer Arbeitsgruppe) mit dem Ziel der Erarbeitung eines
Maßnahmenkataloges.
• Realisierung der Maßnahmen (mit laufendem Maßnahmencontrolling).
2. Die Projektvorbereitung
Im Rahmen der Vorbereitung der Befragung ist es wichtig, einen vorhandenen Betriebs- oder Personalrat als Projektpartner zu gewinnen. Dies sichert das Vertrauen der Belegschaft, die ohnehin bei der erstmaligen Durchführung einer Befragung häufig zunächst etwas verunsichert ist. Geschäftsführung und Betriebsrat sollten einige Wochen vor der Aktion mit einem gemeinsamen Schreiben bzw. Aushang auf das Vorhaben aufmerksam machen. Die Projektverantwortlichen sollten keine Gelegenheit auslassen, über die Ziele und das Verfahren zu informieren und für eine hohe Beteiligung der Belegschaft an der Befragung zu werben.
3. Die Stichprobe
Im Normalfall wird die Mitarbeiterbefragung als freiwillige, anonyme, schriftliche Befragung (als Gesamt- oder Teilerhebung) durchgeführt. Wird nur ein Teil der Belegschaft befragt, muß sichergestellt werden, dass die Personalstruktur (z.B. Anteile Frauen und Männer, relevante Mitarbeitergruppen, Altersstruktur) dabei angemessen repräsentiert ist. In kleineren Unternehmen sollte danach gestrebt werden, alle Mitarbeiter/innen zu befragen, in größeren Unternehmen bietet sich auch eine Zufallsstichprobe an, d.h. die zufällige Auswahl der Mitarbeiter/innen, die an der Befragung teilnehmen sollen.
4. Die Befragung
Am besten lässt sich die Befragung nach der „Wahllokalmethode“ (classroom approach) durchführen. Das heißt, es wird ein Raum zur Verfügung gestellt, in dem die Mitarbeiter - während der Arbeitszeit - den Fragebogen ausfüllen können. Dabei ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ohne Störung und außerhalb des Sichtfeldes anderer Personen sind (z.B. Sichttrennung an Schreibtischen).
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen Gelegenheit erhalten, die Fragebögen anonym zurückzugeben. Im „Wahllokal“ bzw. an einem sicheren Ort (im Verwaltungsbereich) sollte deshalb ein nicht einsehbarer und gesicherter Einwurfkasten aufgestellt werden. Es ist auch denkbar, den Betriebsrat dafür zu gewinnen, die Fragebögen einzusammeln. Manche Unternehmen favorisieren eine besonders sichere Lösung, indem sie den Mitarbeitern ermöglichen, den Fragebogen direkt zur Auswertung an das beauftragte Institut zu schicken.
Das Ausfüllen des Fragebogens sollte nicht mehr als 30 Minuten dauern. Die Fragen müssen in der Abgrenzung der Befragungskriterien sauber konstruiert sowie einfach und eindeutig formuliert sein. Skalierte Fragen (z.B. Ankreuzen auf einer Fünfer-Skala, von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“) erleichtern das Ausfüllen des Fragebogens. Wenn der Fragebogen nach Gruppen, z.B. Abteilungen oder Unternehmensteilen, differenziert wird, sollten einzelne Gruppen nicht kleiner als 10 Personen sein.
Da in der Fragebogenkonstruktion häufig Fehler begangen werden, die das gesamte Verfahren in Gefahr bringen können, sollte überlegt werden, ob es sinnvoll ist, auf erfahrene Experten oder praxiserprobte, sozusagen „geeichte“ Fragebögen zurückzugreifen.
Der Inhalt des Fragebogens besteht z.B. aus folgenden Fragekomplexen:
• Wie sehen die Mitarbeiter den Betrieb, und wie bewerten sie das Betriebsklima?
• Wie stark identifizieren sich die Mitarbeiter mit dem Betrieb, und wie ist die
Motivationslage?
• Wie beurteilen die Mitarbeiter das Vorgesetztenverhalten?
• Was gefällt den Mitarbeitern an ihrer Arbeit, was gefällt ihnen nicht?
• Welche Fehler werden im Betrieb gemacht? Was kann verbessert werden?
• Wie können die Arbeitsbedingungen optimiert werden?
• Wie werden die eigenen Entwicklungs-/ Karrieremöglichkeiten im Betrieb gesehen?
5. Die Auswertung der Befragung
Viele Argumente sprechen für eine externe Auswertung der Befragungsergebnisse. Externe Experten sollten vor allem dann mit der Auswertung beauftragt werden, wenn in der Belegschaft Ängste entstehen könnten, dass die Anonymität der Befragung bei einer internen Datenauswertung nicht gewährleistet ist. Meist fehlt in den Betrieben auch die EDV-Software für statistische Analysen und/oder das Know-how, um eine Befragung professionell auszuwerten. Bei der Auswertung sind zumindest qualifizierte Kenntnisse der deskriptiven Statistik unerlässlich.
6. Die Interpretation der Daten
Sobald die Befragungsergebnisse vorliegen, besteht das Problem der Dateninterpretation. Problematisch ist dabei erfahrungsgemäß die Relativität der Ergebnisse. Wie ist z.B. ein Ergebnis zu bewerten, wenn 43% der Mitarbeiter das Betriebsklima als sehr gut bis gut, 33% als mittelmäßig und 24% als schlecht angeben? Hier kann ein Profilvergleich im Sinne eines Benchmarkings wichtige Anhaltspunkte liefern. Ein Vergleich der eigenen Ergebnisse mit anderen Unternehmen ermöglicht die leichtere Interpretation. Erst durch einen solchen Vergleich erhalten die Befragungs-resultate einen konkreten Maßstab, der Auskunft darüber gibt, wie positiv oder negativ die einzelnen Ergebnisse ausgefallen sind. Falls Sie einen Experten mit der Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragung beauftragen, sollten Sie unbedingt darauf bestehen, dass ein solcher Unternehmensvergleich vollzogen werden kann.
7. Die Maßnahmenrealisierung
Für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer Mitarbeiterbefragung ist es besonders wichtig, den befragten Mitarbeitern anschließend die (wichtigsten) Befragungsergebnisse schriftlich oder mündlich mitzuteilen und möglichst zeitnah auch konkrete Maßnahmen im Betrieb zu ergreifen. Die Ergebnisinterpretation und -bewertung kann durch eine Arbeitsgruppe vorgenommen werden, die im Anschluss daran einen Maßnahmenkatalog aufstellt und die Realisierung dieser Maßnahmen laufend überprüft und unterstützt.
Häufig können sehr schnell erste Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden, die aufgrund der Befragung offenkundig wurden. So entwickelt sich aus der Personal-befragung ein Prozess der systematischen Verbesserung und Innovation. Dies kann
bei zunehmendem Wettbewerbsdruck in vielen Branchen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.